A l’heure de la crise et des annonces de restructuration, il peut sembler provocateur de parler de motivation du personnel. Pourtant, réorganiser pour gagner plus n’est pas incompatible avec épanouir l’homme au travail y compris dans le contexte actuel de sévérisation de la concurrence et d’hyper compétitivité.

Réorganiser: une source de motivation collective

La remise à plat d’une organisation a dans l’immense majorité des cas un objectif sous jacent lié à l’amélioration des performances économiques : économies de coûts, raccourcissement des délais, diminution des réclamations client, restauration des marges brutes…Mais l’on peut aussi concilier cette préoccupation légitime avec l’optimisation du facteur humain.  Il ne faut pas lire ici un synonyme de réductions d’effectifs. Nous abordons le sujet plutôt sous l’angle de l’association des acteurs du terrain aux objectifs d’amélioration économique. Optimisation du facteur humain signifie mobilisation de l’intelligence collective au service du résultat et sens redonné au travail de tout à chacun. Si une entreprise se caractérise par une culture durable de l’implication du personnel  dans des démarches d’amélioration continue elle n’évite pas des phénomènes de restructuration mais elle en diminue considérablement la portée. Bien menée, une réorganisation reliée à une démarche d’amélioration continue constitue un formidable outil levier de motivation du personnel.

Une culture de la responsabilisation basée sur un nouveau rôle de l’encadrement

L’épanouissement des salariés ne s’associe pas à une baisse de performance ou à des coûts supplémentaires. Il faut dépasser cette idée reçue, et commencer à imaginer une nouvelle stratégie de management privilégiant d’un côté l’humain, placé au centre de l’organisation et de l’autre la performance économique.

Par exemple, une organisation en réseau centrée autour du produit ou du service induira un effet de proximité entre encadrement et opérateurs et réduira le nombre d’échelons hiérarchiques, première source d’économies de coût.

Ce modèle ne s’implante pas comme une construction en préfabriqué. Il exige une condition préalable : une culture d’entreprise de responsabilisation. Son implantation prend du temps et doit être préparée sur la longueur.

Celle-ci ne se mettra en place qu’à la condition de mieux préparer l’encadrement à ce rôle majeur. Si pendant longtemps l’idée a été d’encadrer au maximum les opérateurs à travers une rationalisation poussée des processus et une définition précise des procédures, Il est nécessaire maintenant de savoir impliquer les collaborateurs en contact avec le produit, le service ou le client et de les impliquer « en esprit » dans la mise en œuvre concrète de la définition de leur poste. Ils doivent savoir participer « naturellement » à l’efficacité des processus de production sans que cela apparaisse pour eux comme un surcroît de  responsabilité ou de compétences qui donneraient lieu à un surenchérissement du coût de production.

« Tips » autour de la mise en place d’une nouvelle organisation

Celle-ci ne doit pas apparaître comme étant imposée par la direction, à la suite de la proposition d’un cabinet de conseil en organisation. Directions et consultants doivent communiquer autour de leur projet, et impliquer l’ensemble des salariés concernés. On peut concevoir que pour obtenir l’adhésion générale des employés autour du changement, des groupes de travails constitués par divers acteurs du processus de réalisation des biens ou des services soient mis en place. Ces groupes auront pour but de préparer eux même le nouveau fonctionnement opérationnel d’une unité organisationnelle « repensée ».

De même, le changement entre l’ancienne organisation et la nouvelle ne doit pas se faire de façon abrupte. Il doit être progressif, prendre en compte les remarques, les difficultés liées au démarrage. On ne doit pas tout changer d’un seul coup, mais au coup par coup.

Par exemple, on peut imaginer qu’une première équipe s’adapte à la nouvelle organisation, alors que les autres conservent l’ancienne. La pratique observée dans l’équipe « pilote » servira de base aux autres lors de leur transition vers la nouvelle version. Aucune remarque ou critique ne doit être laissée de côté. Elles doivent toutes être discutées, argumentées, et parfois conduire à une modification du projet.                   

Le pilotage du changement d’organisation est la clef de la réussite. Celui-ci doit être effectué par une équipe « pluri niveaux » constituée des différents acteurs de l’entreprise, et pas seulement par la direction. Il doit impliquer toutes les équipes, par l’intermédiaire de leurs responsables.

Par ailleurs, l’organisation « ex nihilo » n’est jamais parfaite et la gestion des améliorations doit pouvoir être prévue pour intervenir avec souplesse dans un processus établi de production, afin d’améliorer encore et encore les résultats obtenus dans une démarche permanente de progrès et de croissance.

Notre crise actuelle démontre qu’il n’y aura plus jamais de situation économiquement acquise mais pour éviter d’assimiler dynamique de progrès avec fuite en avant et absence de visibilité, il est encore temps d’intégrer la culture de l’intelligence collective dans la logique de la performance économique.

Exemples de changement d’organisation et d’amélioration des performances par les hommes

Positionner l’humain au cœur de l’entreprise. C’est cette idée qui a conduit un grand groupe pharmaceutique à s’adresser au cabinet Proconseil pour remettre à plat son organisation. Le but était de permettre l’épanouissement des employés tout en gardant une forte productivité, indispensable aux métiers industriels, selon un leitmotiv précis « nous sommes un groupe d’hommes, et non de capitaux ».

La première étape, sortir des sentiers battus. L’idée et d’abord d’imaginer la nouvelle organisation. Pour cela, tout est réorganisé, à commencer par le bâtiment dans lequel se trouve l’unité de production. Un architecte spécialisé est engagé pour mener à bien ce projet. On redessine également la structure hiérarchique (passage de cinq à trois échelons), l’organisation des équipes et la répartition des postes. L’accent est mis sur l’adhésion des employés à la nouvelle organisation, à travers des groupes de travail collaboratif, appelés à donner leurs avis sous la direction du cabinet de conseil. Les conditions de basculement son optimisées, celui-ci intervient de manière progressive (concept de l’équipe pilote, remise à plat et réunions bilans régulières pendant la période de transition). L’implication visible de la direction est également présente, à travers des discours et la communication faite autour du changement et de ses objectifs ; « favoriser l’épanouissement de chacun, dans et par son travail ». Les résultats sont au rendez vous.

C’est également ce genre de préoccupation qui animait une grande entreprise industrielle qui, il a quelque années, à décider de changer ses méthodes pour arriver à de meilleurs performance. Cette entreprise a également été aidée par un cabinet de conseil en management. Le leitmotiv est un peu différent, pour cette entreprise, l’objectif de la nouvelle organisation était de « libérer les énergies ». C’est un changement culturel qui permettra d’arriver à tel résultat, le passage d’une structure hiérarchisée, traditionnelle, à une structure repensée, en « équipes responsabilisé », s’appuyant sur les talents présents dans l’entreprise.

Première étape, reformater les équipes. Celles-ci doivent prendre conscience de leurs nouvelles responsabilité, accueillir de nouveaux éléments. Les équipes doivent devenir et deviendront polycompétentes, polyvalentes. Elles sont dotées des moyens humains et techniques permettant d’arriver à un tel résultat.

Comme dans l’exemple précédent, la mise en place de la nouvelle organisation se ferra de manière progressive, d’abord au sein d’une première équipe, puis d’une usine, et enfin du groupe dans son ensemble. 

La seconde étape est celle qui consiste à changer la production. Celle-ci est repensée également, ce qui permet dans le même temps son adaptation à un nouveau type de production. L’important dans cette étape est une démarche d’implication des fournisseurs, puisque ces derniers aussi doivent s’adapter à la nouvelle façon de faire dans l’entreprise.

Mais ces changements et ces méthodes ne sont pas réservés uniquement à l’industrie. On peut également prendre l’exemple d’une grande société de service, qui récemment à repensé son siège social et son organisation administrative pour plus d’efficacité.

Il s’agissait essentiellement de regrouper et d’organiser le siège social pour améliorer la performance globale, diminuer les coûts et retenir les talents, favoriser les échanges et la culture « réseau », permettre un traitement uniforme des salariés. On voit immédiatement la nécessité de réfléchir à une organisation du lieu permettant d’atteindre de tels objectifs.

Le résultat est à la hauteur des attentes. En faisant appel à un cabinet spécialiste de ces questions, cette société à déménagé ses locaux dans un espace optimisé, au cœur de la ville. Les bureaux sont pensés en termes de fonction, et non de statut. Tout est fait pour permettre le mouvement et la flexibilité. Les salles de réunions sont mutualisées, dans le but de garantir une fluidité importante au sein des bureaux. Des salles de réunions spécifiques sont créées pour certaines équipes stratégiques. La modernisation est de mise, les meilleures infrastructures de communication sont prévues.

A nouveau bâtiment, nouvelles pratiques managériales. Celles-ci sont également mises en place avec l’aide du cabinet de conseil par des ateliers de management. On met en place une nouvelle communication, une nouvelle gestion des horaires, de nouvelles équipes mettant en relation des personnes de différents services, ou avec des compétences variées.

Le point commun avec l’industrie est la mise en place progressive vers le nouveau système : mise en forme de règles de vie dans les nouveaux locaux avec les employés, ateliers de préparation à l’utilisation des nouveaux locaux.