La performance de l'informatique est et sera toujours avant tout une affaire d'hommes. Comme un pilote de F1 pour son écurie, le DSI est le catalyseur de l'énergie collective. Pour remplir pleinement ce rôle, il lui faut développer son charisme, son leadership et sa résistance au stress.

Gérer une direction informatique, c'est un peu comme piloter une Formule 1 : le système est complexe, poussé à ses limites, fragile. Chaque membre de l'équipe doit rester totalement concentré sur sa mission ou tout l'ensemble, c'est à dire non seulement la DSI mais aussi le reste de l'entreprise, risque la sortie de route. Les pilotes de F1 ont un avantage considérable sur les DSI. S’ils sont soumis à la même pression, ils ne sont pas tous les jours sur le circuit, juste une trentaine de jours par an. Le reste du temps, ils s'entraînent, ils prennent soin d'eux, de leur véhicule et de leur équipe. Le DSI lui, n'a pas cette chance. Au siècle de la vitesse, le système d'information est censé fonctionner aux limites de ses performances 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Dans la pratique, le DSI ne dispose que de bien peu de temps pour prendre du recul sur ses pratiques ou se ressourcer après une période difficile.

Il est de plus confronté à une situation bien plus complexe, d'un point de vue humain, que celle que doit gérer un pilote de F1. Prenez la motivation des équipes par exemple. Il ne fait pas de doute que tous les membres d'une équipe de F1 sont fortement impliqués dans la réussite de leur écurie. Ils en portent les couleurs, et ils connaissent chacun l'importance cruciale de la mission qui leur est confiée, qu'il s'agisse de présenter le pneu au moment du passage au stand ou de vérifier minutieusement les pièces en atelier avant le montage. Si chacun a une opinion bien arrêtée sur ce qu'il faut faire, tous les membres d'une équipe de F1 n'ont qu'une seule idée en tête, gagner la prochaine course. Pour le DSI, la situation est toute autre. D'abord parce qu'il n'y a pas une course à gagner mais plusieurs, et si possible en même temps. Ici, il s'agira de mettre en place une nouvelle technologie tout en réduisant les coûts. Là, il faudra maintenir la performance d'un système en exploitation depuis vingt ans et investir dans sa migration vers une nouvelle technologie. Là encore, l'objectif sera de répondre à une obligation légale couteuse mais sans dépenser plus. Par nature, et parce que l'informatique est un domaine complexe, il est beaucoup plus difficile à un DSI qu'à un pilote de F1 de fixer à son équipe l'objectif à atteindre. Les situations où l'on cherche à poursuivre des objectifs contradictoires en apparence sont beaucoup plus nombreuses. Ces situations ont aussi une influence plus importante sur les équipes. Car la différence la plus importante entre le pilotage d'une DSI et d'une F1, c'est que le second offre dans une année beaucoup plus d'occasions de sabrer le champagne que le premier. Il n'y a pas de victoire ou de podium pour les DSI et leurs équipes, même si leurs prouesses en seraient quelque fois tout à fait dignes. Une victoire n'est même pas encore engrangée qu'elle est éclipsée par le défi suivant. Et au passage, on oublie de prendre en compte la sensibilité des hommes et des femmes qui font l'informatique, et de leur dire merci. Faible reconnaissance externe des réussites, fortes exigences, pression sur les délais, les coûts, la productivité, tous ces facteurs contribuent à fragiliser les équipes informatiques. Au risque de perdre des compétences clés parce qu'elles ne se sentent pas suffisamment reconnues ou qu'elles ne supportent plus la pression. Il faut aussi prendre en compte l'évolution continuelle des technologies et de la réglementation. Il ne s'agit pas seulement d'intégrer de nouveaux logiciels ou matériels, mais aussi de faire cohabiter des compétences et des cultures. Le meilleur exemple est peut-être la nécessité de faire travailler ensemble les spécialistes des grands ordinateurs installés depuis 20 ans dans les entreprises, et une jeune génération formée aux technologies Internet.

Charité bien ordonnée commence par soi-même

Pendant longtemps, les directions générales ont considéré l'informatique sous son angle technique. Aujourd'hui, elles doivent reconnaître que la réussite et la performance de leur système d'information reste avant tout une affaire d'hommes, et celle d'un meneur d'hommes, le DSI. Véritable chef d'entreprise au sein de l'entreprise et à son service, le DSI l'est non seulement parce qu'il dispose d'un budget et de missions spécifiques, mais aussi parce qu'il doit faire face à des défis particuliers. De son charisme, de son sang froid en cas de crise, de sa capacité à marier les compétences et les cultures, dépend toute entière la performance du système d'information et la concrétisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. Pour le comprendre, il suffit d'évoquer la situation bien connue du problème dont personne ne sait, ou ne souhaite, situer exactement l'origine. Qui peut mettre fin à une agitation stérile pendant que les utilisateurs finaux ou les clients attendent une solution si ce n'est le DSI. Il ne s'agit pas seulement pour le DSI de trancher, comme tout dirigeant doit le faire, mais aussi d'avoir créer les conditions nécessaires pour que toutes les parties en présence puissent s'exprimer avec les mêmes chances d'être entendues. Une gestion de crise, et les services informatiques en traversent beaucoup par nature, cela se prépare bien en amont, comme une course de Formule 1. Dans ce domaine, charité bien ordonnée doit commencer par soi-même : le DSI, comme un sportif de haut niveau, doit non seulement engranger les compétences et les connaissances qui lui permettront de réagir très vite au moment voulu, mais il doit aussi se préparer mentalement à gérer la situation de stress inhérente à la crise. De sa préparation personnelle dépend aussi sa capacité à se faire entendre et écouter par ses équipes, également soumises à une forte pression. Parce qu'il aura su développer son charisme et son leadership, le DSI pourra inspirer à son équipe la confiance nécessaire à l'exécution du plan de bataille qui aura été décidé. Cela est d'autant plus vital si le DSI est depuis peu de temps en fonction lorsque le problème survient. Dans ce cas, il est, selon l'expression consacrée, "attendu au tournant" par son équipe, comme l'est un pilote de F1 à sa première course. Ce qui vaut pour le DSI est également vrai pour les chefs d'équipes, directeurs de projets ou responsables des principales subdivisions techniques du SI (réseaux, systèmes, bases de données, Web, etc...). Eux aussi devront être capables de savoir prendre la parole avec confiance et sans violence, de maîtriser le stress induit par la situation, de faire accepter sans réserve par leurs propres équipes les décisions prises en commun.

L'esprit d'équipe contre la solitude du quotidien

C'est que le DSI et ses principaux collaborateurs sont dépositaires d'un capital humain vital pour l'entreprise. Dans un contexte où le recrutement des compétences devient difficile, leur rôle de meneur est particulièrement crucial pour garantir le bon fonctionnement et la performance du système d'information en conservant les compétences indispensables et en intégrant les nouvelles. Pour bien comprendre l'enjeu, il suffit de se promener dans une salle de travail d'un service informatique. On y parle, on y échange, mais ce n'est pas la principale activité. Confirmé ou débutant, responsable de service ou simple exécutant, l'informaticien est souvent seul devant son poste de travail et ses lignes de code, ses tableaux de bords, ses interfaces d'administration, etc... Le facteur solitude agit non seulement sur le DSI, isolé et seul face à ses décisions comme l'est tout dirigeant, mais aussi sur chaque membre de l'équipe. Dans la pratique, cela signifie que tous les membres de l'équipe sont sujets aux mêmes stress et aux mêmes difficultés que celles rencontrées par le DSI. Ils ont donc besoin, à des degrés divers, du même entraînement pour supporter la pression, savoir faire entendre leur point de vue et échanger positivement avec les autres. Au delà des formations et des promotions, la cohésion de la DSI dépend pour beaucoup de la qualité de l'esprit de corps qui y règne. Et cet esprit de corps est initié et nourrit par le DSI. Pour atteindre cet objectif, le DSI doit se forger et diffuser des outils personnels de maîtrise du comportement qui lui permettront d'anticiper les situations de stress et de créer les sas de décompression nécessaires. Cette reconnaissance qui ne viendra pas forcément de l'extérieur, des "clients" du service informatique, c'est au DSI et à ses principaux cadres dirigeants de l'organiser pour leurs équipes. La tâche va évidemment au delà de l'organisation de "petites fêtes" de temps à autre histoire de détendre l'atmosphère. Il s'agit de fournir à chacun les outils comportementaux nécessaires pour entrer en relation avec les autres et gérer sereinement les défis de l'activité quotidienne. Savoir prendre la parole et intéresser son auditoire, savoir entretenir par son attitude un esprit de groupe, se sentir partie prenante d'une équipe et d'une organisation, ces éléments du savoir être dans l'entreprise sont des composantes clés pour la performance des DSI. En développant ces capacités pour eux-mêmes, les DSI ne se donnent pas seulement des moyens à la hauteur de la mission de pilote de haut niveau qui leur incombe, ils motivent également leurs équipes à s'engager dans la même voie, permettant à l'ensemble de la DSI de conserver le recul nécessaire face à la pression des utilisateurs, de la compétitivité des entreprises et des évolutions réglementaires.