Face à une offre de coaching qui se développe dans la confusion, un groupe de DRH ont défini le métier de coach en développant un référentiel de bonnes pratiques en relation avec de grandes entreprises privées et publiques (ACCOR, AIR FRANCE, ARCELOR, SNCF, Crédit Agricole…).

Un référentiel de compétences pour coach

Ce référentiel permet à chaque entreprise de construire, animer et améliorer en continu sa politique de coaching : il apporte au "pilote" du coaching des repères pratiques pour analyser les demandes, référencer les coachs, animer les réunions tripartite, bâtir une charte de coaching… Il facilite aussi  l'interaction entre  la DRH qui anime le processus de coaching, la hiérarchie qui prescrit, le coaché et le coach. Enfin, ce référentiel est un guide pour focaliser chaque action sur des objectifs concrets et l'articuler aux processus clés de GRH : people review, formation, développement des potentiels, politique managériale...

Ce groupe de travail a d'abord fonctionné, sur le mode du benchmarking, avec l'approche processus : le coaching est analysé comme un processus clé, depuis l'émergence des besoins individuels, la prescription de coaching par un manager, le référencement des coachs, la contractualisation et jusqu'à la valorisation des bénéfices, en tripartite…

Ce document présente les facteurs clés, issus de nos travaux, pour chaque étape du processus. Le rapport détaillé et des guides pratiques sont disponibles sur demande.

Ce référentiel est constamment actualisé avec les entreprises : Assistance Publique-Hôpitaux de Paris, Aéroports de Paris, Caisse d'Epargne, Business Objects, pour citer les dernières.

Mode d'emploi et usages de ce référentiel à l'usage des DRH

Ce référentiel peut être utilisé comme un instrument de pilotage des actions de coaching, un cadre de critères pour la rédaction des cahiers des charges et l'établissement d'un contrat d'objectifs, un outil de référencement des coachs.

1. Un pilote pour définir et animer la politique coaching 

L'animation du processus par un acteur clé est un pré requis et un facteur d'efficience du coaching : le pilote du coaching est rattaché à la DRH ou la Direction Générale et anime la politique de coaching pour toute l'entreprise ou pour une cible spécifique : cadres dirigeants, directeurs d'unités opérationelles, directeurs commerciaux. Le pilote définit, met en acte et améliore en continu le processus coaching, en interaction avec les partiesprenantes : la hiérarchie, les bénéficiaires et les coachs.

2. Qualifier la demande : identifier les bénéfices attendus dès l'amont avec la hiérarchie

Avec la "banalisation" du coaching comme levier de développement des compétences, les demandes spontanées, suscitées ou prescrites s'amplifient. L'enjeu du pilote est de réguler cette demande multiforme, alors qu'il n'existe pas de critères de sélection a priori.

En effet, les typologies disponibles (coaching de résolution, de conformité, de croissance…) sont plutôt des segmentations proposées par les coachs qui n'aident pas le pilote à décider.

C'est plutôt l'interaction entre le bénéficiaire, la hiérarchie et le pilote qui permet de valider l'opportunité du coaching, avant la rencontre avec le coach : est-ce un coaching de contrainte ? quel autre levier RH ? quelle implication du bénéficiaire ? et de la hiérarchie ? quels bénéfices attendus ?

En support de ces rencontres, et pour amplifier l'engagement du bénéficiaire et du hiérarchique, le pilote peut élaborer et diffuser un "mode d'emploi" du coaching : "Vous allez être coaché", "votre collaborateur va bénéficier d'un coaching". Ce guide pratique s'articule avec une charte du coaching qui clarifie les enjeux, et les rôles attendus des acteurs du processus.

3. Référencer les coachs : choisir et animer un panel de coachs cohérent avec les cibles du coaching

L'offre de coaching devient pléthorique avec des niveaux de professionnalisation inégaux (plus de 1000 coachs "formés" par an). Face à cette profusion, le risque pour le pilote est de rester dans un choix "subjectif et solitaire".

Les démarches d'achat sont appliquées au coaching avec un référentiel spécifique centré sur l'identité du coach (caractéristiques personnelles, parcours, éthique, positionnement…), le travail sur soi (thérapie, supervision…), sa pratique professionnelle (formation, expérience, capacité à décrire sa pratique…), sa structure d'appartenance et la cohérence avec la culture de l'entreprise.

L'enjeu du pilote est ici de constituer un référentiel de coachs adapté aux populations cibles et aux situations propices au coaching et d'associer en continu les managers ("collège de référencement"), les coachés (retours d’expériences) et aussi les coachs issus d'écoles de coaching différentes (confrontation des cadres de référence, partage régulier de pratiques…).

4. Établir le contrat de coaching : une relation tripartite centrée sur des objectifs opérationnels

Le pilote anime cette étape pour permettre au bénéficiaire de choisir son coach et d'élaborer un contrat tripartite entre le coaché, le coach, la hiérarchie et/ou le prescripteur.

Ce contrat formalise les finalités et les composantes de la prestation : le contexte et les enjeux du coaching (reformulés par le coach pour intégrer la double demande : bénéficiaire et entreprise), les objectifs opérationnels et les modalités pratiques du parcours.

Le pilote s'appuie ici sur une charte du coaching qui formalise les engagements de chaque acteur : cadre et limites d'intervention du coach, implication du coaché, soutien de la hiérarchie, modalités de suivi et d'évaluation…

Suivre et soutenir les avancées pendant le coaching

Le DRH, en tant que pilote, peut organiser différents "éclairages" pour encourager les avancées en cours de coaching. Si le coaché prend l'initiative de communiquer sur ses changements, le pilote l'aide à distinguer les changements professionnels de ses avancées plus "intimes". Le coach peut être sollicité pour parler du processus, mais toujours en transparence, en accord et en relation avec le coaché

Le hiérarchique peut donner du feed back au coaché pour progressivement prendre le relais du coach dans la dynamique de développement des potentiels

Pour un coaching long (plus de 6 mois, par exemple), le DRH doit prévoir et animer une réunion tripartite à miparcours : actualisation des objectifs, adaptation du parcours, soutien du manager…

L'évaluation des résultats

En fin de coaching, le pilote organise une réunion tripartite pour formaliser les bénéfices du coaching : quels résultats tangibles ? comment amplifier les changements ?

Pour préparer cette réunion, le coaché s'appuie sur un guide d'auto-évaluation qui permet de prendre du recul sur les résultats (objectifs atteints, non atteints, dépassés, feed-back de l'entourage professionnel, capacité d'apprentissage, en autonomie…), le processus (étapes clés du coaching, approche, pertinence des outils, moments plus difficiles…) et la pratique du coach (points forts, axes d'amélioration…).

Ce retour d’expérience permet aussi d'identifier les actions à mettre en oeuvre pour améliorer le processus global : soutien du management, des acteurs "ressources", articulation du coaching avec les processus clés de GRH…

Le pilote suit aussi les effets du coaching avec chaque acteur et dans la durée : bilan avec le coaché dans les 6 mois, entretien de suivi entre le coaché et le coach (séance à 6 mois prévue dans le contrat), bilan à 12 ou 18 mois entre le DRH et le coaché dans le cadre de la gestion de carrière.

La mesure sur retour sur investissement

Malgré sa diffusion accélérée, le coaching reste "confidentiel"  et le "retour sur investissement" difficile à quantifier. Pour accompagner cette diffusion et communiquer auprès de l'équipe de Direction, le pilote doit construire un reporting adapté.

L'approche processus ouvre des pistes pour construire ce "tableau de bord du coaching" avec des indicateurs d'aide à la décision pour chaque étape : situations clés de coaching ? typologie des bénéficiaires ? demandes spontanées versus coaching prescrit ? typologie des bénéfices à 1 an ?

L'enjeu du pilote est aussi d'animer des boucles de retour d’expérience pour donner de la puissance à un processus par nature individualisé, l'intégrer durablement dans la politique de développement des potentiels, et faire du coaching un levier d'innovation managériale.

La mesure qualitative de ce retour sur investissement peut en tout cas servir de trois manières:

partager les stratégies de réussite des coachés pour optimiser les parcours

animer le partage de pratiques entre les coachs pour démultiplier le coaching auprès de cibles plus larges avec des processus optimisés (ateliers coaching)

partager avec les managers et les dirigeants les "signaux" qui émergent du coaching individuel et sont porteurs de tendances de fond pour l'entreprise